No Brasil, 9 em cada 10 empresas estão sob direção familiar, segundo dados do IBGE. E quem vê um número tão representativo como esse muitas vezes não imagina as tantas dificuldades que se impõem aos gestores. Uma delas, bem particular desse modelo de negócio, é o que chamamos de sucessão familiar.
Para se ter ideia, dados do IBGE e do Sebrae apontam para o fato de que 70% das empresas de origem parental não passam pela geração do fundador e apenas 5% conseguem chegar à terceira geração. São percentuais bastante significativos.
É no momento de “passar o bastão” que muitos erros são cometidos, muitas vezes por falta de governança empresarial. E essas dificuldades podem acontecer em diversos níveis internos, seja na gestão das empresas, na administração do patrimônio da família ou no desenvolvimento das futuras gerações – conforme já explicou o economista e professor Jairo Gudis, da Fundação Dom Cabral (FDC), à qual a PKT Desenvolvimento Empresarial é associada.
Portanto, é preciso atenção a alguns pontos para que a empresa siga se desenvolvendo no mercado, com competitividade e lucratividade, sem que incorra em alguns erros. Nesse conteúdo, vamos listar 6 deles.
Um plano de sucessão familiar bem desenvolvido é a base para o crescimento da empresa. Ele deve ser trabalhado enquanto o empresário está ativo e estar alinhado com os objetivos e interesses da empresa.
Quando não há um planejamento estratégico que preveja a sucessão familiar, as tomadas de decisões são prejudicadas. Afinal, essa é uma ferramenta essencial para prever riscos e gerar oportunidades. Nela deve estar contemplada, por exemplo, a profissionalização dos próximos líderes. O plano de sucessão deve ser planejado e executado com tempo hábil. Somente assim será possível evitar tropeços e decisões precipitadas.
Reflita sobre a quantidade de inovações que aconteceram nos últimos 20 anos, imagine quantas tecnologias foram utilizadas pela geração passada (e já descartadas). As constantes mudanças exigem que os gestores sejam mais designers dos seus negócios e estejam em constante aprendizado – e isso independe da idade.
As pessoas estão vivendo mais e, consequentemente, muitas empresas têm vivenciado processos sucessórios mais tardiamente do que era o habitual. Nesse sentido, é preciso que todos mantenham a mente aberta para estudar sobre novas tecnologias e temas que podem ser efetivos para suas empresas.
Só assim é possível acompanhar a movimentação de mercado. Inclusive ter um olhar para o fato de que nem sempre o herdeiro é a pessoa ideal para assumir a empresa. Mas, se for, tem que estar preparado.
Não se formam sucessores da noite para o dia. O processo de desenvolvimento dos herdeiros deve ser uma constante. Afinal, todos os herdeiros nasceram “futuros sócios” e em algum momento de suas vidas terão de tomar decisões sobre a empresa. Para que isso aconteça de forma que impacte positivamente no futuro da organização, é preciso capacitá-los.
O sucessor deve ser escolhido através de uma análise prática e nem sempre a escolha mais óbvia é a mais acertada (como ser o primogênito, por exemplo). Entre os herdeiros, o sucessor deve ser aquele que tenha mais afinidade com o negócio e, em paralelo, mais vontade de fazer dar certo.
Além disso, o processo de seleção deve ser criterioso, com a apresentação de um plano estratégico para a empresa. As relações devem ser deixadas de lado para que a identificação seja feita da forma mais objetiva possível.
As relações entre pais, irmãos ou cônjuges tendem a ser complexas e sensíveis. Somadas ao fato de que esse tipo de negócio tem uma alta carga emocional – devido ao desenvolvimento e dificuldades enfrentadas por quem controla a empresa –, pode haver um cenário de divergências e expectativas.
Para que a desarmonia do grupo familiar não destrua o patrimônio da empresa, recomenda-se algumas regras de relacionamento, bem como o comprometimento entre todos os envolvidos. Esse é o caminho para administrar e equacionar as divergências. De acordo com o professor Jairo, é o que chamamos de Protocolo Familiar: uma forma eficaz de conduzir situações indesejáveis para que as decisões sejam sempre tomadas com a razão – e não com a emoção!
O sucessor não irá administrar exatamente como o gestor anterior. As gerações são diferentes e as pessoas também. Na transição de gerações, as ideias e a maneira de ser de cada um devem ser respeitadas. O importante é sempre estarem alinhadas com os valores e objetivos da empresa. O recomendado é aproveitar essas diferenças para avaliar melhorias em conjunto – e colocá-las em prática.
Mais uma vez, o gestor atual deve manter a mente aberta para que o sucessor já não inicie seu legado com frustrações. É importante lembrar que assumir uma empresa é um processo complicado, ainda mais com a história familiar que a organização possui. Por isso, demandar que ele seja uma “cópia” cria uma bagagem desnecessária para quem está começando.
Um grupo externo de aconselhamento com pessoas independentes e especialistas é sempre uma ótima opção. O mercado oferece profissionais experientes que podem aconselhar e tornar esse planejamento mais viável. A PKT possui um time de consultores sêniors com vasto conhecimento em transição de gerações.
Com a consultoria, é possível preparar e treinar o sucessor antes do efetivo início da função. Além disso, a empresa contribuiu em todo o planejamento sucessório, estruturando os negócios para o processo de transição, seja a curto, médio ou longo prazo.
A PKT Desenvolvimento Empresarial se tornou referência em consultoria nos temas gestão e governança. Os projetos que desenvolvemos são customizados de acordo com as necessidades e a cultura da empresa. Oferecemos a nossa expertise para que o seu negócio siga sempre o caminho do sucesso. Conheça um pouco mais da nossa consultoria e veja como podemos ajudar seu negócio!
O dia a dia de quem está à frente de um negócio é permeado de desafios: delegar tarefas, especificar metas e objetivos, direcionar projetos, avaliar colaboradores, assumir responsabilidades… Ter o controle da sua empresa não é, definitivamente, tarefa fácil.
Mas, quando isso acontece, ou seja, quando há boa execução dessas (e de outras) atividades, a empresa consegue reter talentos, prestar um ótimo serviço, entregar produtos de qualidade e se destacar no mercado. Do contrário: muitos problemas começam a surgir.
Estamos falando de processos pouco alinhados, ambiente de trabalho bagunçado, falta de rotina e de pontualidade. De aumento de reclamação de clientes, alta rotatividade de profissionais e de custos cada vez mais imprevisíveis.
São questões pelas quais nenhum gestor ou liderança quer passar. Você já parou para pensar se corre esse risco? Neste artigo, listamos 3 indicativos de que você já perdeu o controle da sua empresa, pode começar a ter esses problemas — se é que já não começou — e precisa tomar as rédeas do seu negócio agora mesmo.
De maneira simples e clara, uma visão panorâmica é ter a capacidade de ver o cenário completo da sua empresa. Isso significa analisar todos os agentes e situações que o compõem, identificar como cada processo funciona e como cada setor interage entre si.
Você compreende o funcionamento da linha de produção? Sabe quais são os processos da área de recursos humanos, do comercial e do marketing? Entende os trâmites do financeiro e da contabilidade?
Mais ainda: sabe como está o relacionamento com os fornecedores? Quão satisfeitos estão seus clientes com as entregas? Compreende os prazos, o atendimento, o pós-venda?
É com uma visão panorâmica de todas as partes de uma empresa que os gestores conseguem compreender o todo para fazer a engrenagem girar e, assim, cumprir seu papel no mercado sem grandes percalços.
Quando precisar tomar uma decisão, fica muito mais fácil avaliar não apenas a necessidade imediata, mas o impacto e as consequências dessa atitude em todas as áreas da empresa.
A gestão de pessoas é desafiadora. Ela exige um trabalho constante de análise e busca de soluções para compreender as necessidades dos colaboradores e conciliá-las com a cultura organizacional.
Se você não tem conseguido identificar e reter talentos, não oferece capacitação, não vê seus times motivados e engajados e não consegue lidar com gerações distintas, é porque está com dificuldade de fazer a gestão correta das pessoas.
E, como o principal ativo das empresas continua sendo o capital humano — afinal, são as pessoas as responsáveis pelos resultados obtidos —, é importante que haja valorização e investimento em seus colaboradores. É preciso que haja uma gestão de pessoas eficiente.
As finanças ocupam posição estratégica para o negócio da empresa. Por isso, estabelecer o total controle delas é determinante para que a organização alcance os resultados esperados e chegue ao seu objetivo.
Assim, quando acontece um dos três cenários abaixo, é porque há algo errado.
1) A despesa é maior que a receita;
2) Proporcionalmente, os custos têm aumentado mais que a receita;
3) A receita é maior que a despesa, mas não sobra dinheiro em caixa.
O desafio vai muito além de gerenciar despesas e receitas. Também envolve gestão de pessoas, capacitação e integração entre as áreas. As empresas têm que adotar a gestão de finanças a fim de ter uma postura mais competitiva e se destacar em meio à concorrência.
A palavra de ordem é visão panorâmica, ou seja, analisar os setores como parte de um todo, o que envolve custos, projetos, tempo e pessoas. Para isso, é preciso monitorar sistematicamente o mercado e as estratégias elaboradas, acompanhar as dinâmicas da área — e os resultados.
É preciso padronizar processos, monitorar o andamento das tarefas e dos projetos, acompanhar as atividades da equipe e melhorar a produtividade das pessoas. Fundamental estar antenado aos fatores externos e internos que implicam diariamente nos negócios e ter um planejamento estratégico em períodos regulares — mesmo em um mundo VUCA e BANI.
Uma visão sistêmica certamente resvala em uma gestão mais assertiva — tanto financeira quanto de pessoas — e em um bom direcionamento estratégico. E isso é essencial para o gestor tomar decisões de forma mais orientada de modo a se estabelecer no mercado e fazer crescer seus resultados.
O programa de pós-graduação em Gestão de Negócios da PKT Desenvolvimento Empresarial, associada da Fundação Dom Cabral (FDC), é ideal para quem quer ampliar as competências em gestão e desenvolver essa visão multifuncional da organização.
A especialização é estruturada em quatro blocos e inspirada em skills preconizados pelo World Economic Forum: resolução de problemas complexos, pensamento crítico e adaptativo, criatividade, trabalho colaborativo e transdisciplinaridade.
É a maneira de aprender na prática como utilizar as melhores ferramentas da gestão contemporânea, se atualizar e tomar as rédeas do controle da sua empresa. Inscreva-se agora mesmo!
As pequenas e médias empresas são um importante vetor de crescimento econômico: elas representam 27% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e respondem por 54% do emprego formal no País — segundo dados do Sebrae. No entanto, nessa mesma esteira que evidencia seu poder, também estão os muitos desafios para assegurar a continuidade de suas operações e para que se mantenham competitivas em um mercado cada vez mais dinâmico.
Afinal, se já não é tarefa fácil fazer a gestão correta de pessoas, ficar em dia com as obrigações tributárias, estar juridicamente aderente, montar estratégias para atrair — e fidelizar consumidores — e otimizar processos para se tornar mais produtivo e reduzir custos, imagine quando todas essas perspectivas precisam, concomitantes, ser atendidas.
É por isso que ter um hub de empresas especializadas em áreas diversas e complementares é fundamental e decisivo, principalmente às médias empresas. A soma de expertises pode gerar soluções e serviços integrados que abrangem praticamente todas as áreas sensíveis da empresa, trazendo sustentabilidade para o negócio.
Essa é a proposta do CNext, que integra soluções de contabilidade, gestão, jurídica, marketing e tecnologia. Conheça como essa rede colaborativa entrega soluções inteligentes que contribuem com a sustentabilidade e o crescimento das médias empresas.
Como grande parte das empresas brasileiras é de propriedade familiar, é comum que careçam de estruturas de governança corporativa para ter estabilidade legal e corporativa, para que questões familiares não influenciem na administração e para eliminar barreiras à expansão.
A PKT Desenvolvimento Empresarial é o braço do CNext que atua na profissionalização da gestão e na governança das médias empresas. O objetivo é aproximá-las dos agentes financeiros, permitir que repensem os modelos de negócios e tenham um olhar atento para oportunidades de fusão, aquisição ou mesmo parcerias.
O sócio-diretor da PKT, Leonardo Ramos Teixeira, conta que o papel da empresa no hub é redefinir a estratégia de gestão da empresa, definir indicadores de performance da organização, acompanhar periodicamente as metas, ampliar os horizontes, implementar diversas metodologias (em áreas como Gestão de Pessoas, Marketing e Vendas, Operações e Logística, etc.) e fazer o intercâmbio entre organizações.
Além disso, tem duas metas como premissa: capacitar os gestores da organização para que os trabalhos tenham continuidade e melhorar significativamente os resultados econômico-financeiros.
As empresas que mais crescem atualmente são as que têm cultura e estratégia baseada em dados. Não apenas dados internos da operação gerados pela própria empresa, mas também externos: tamanho do mercado, indicadores de desenvolvimento da região, entre outros.
Isso porque as tomadas de decisões estratégicas baseadas em dados são mais assertivas. Mas estruturar — e organizar — esses dados é um grande desafio. Muitas áreas e processos das organizações ainda possuem controles paralelos, como planilhas, que dificultam a exploração dos dados gerados.
Para o CEO da TOTVS Interior Paulista, William Barbosa de Oliveira, o primeiro passo para uma cultura voltada a dados é a identificação de quais informações a empresa pretende trabalhar e quais indicadores deverão ser utilizados para medir o sucesso de determinada operação, área ou processo.
“E é importante determinar indicadores não só para avaliar o resultado final, mas também aqueles que indicam se o caminho para o resultado esperado está sendo cumprido. Em vendas, por exemplo, os indicadores de atingimento de meta apontam o resultado, mas indicadores relacionados a forecast, pipeline, oportunidades geradas, entre outros, mostram se a trilha para o resultado final está sendo seguida”, diz William.
Uma solução em tecnologia centraliza as informações em uma única plataforma para que os dados possam ser cruzados e transformados em insights que contribuam na tomada de decisão. Também é importante que a solução se integre com outras ferramentas para que seja possível ter alguns processos da empresa em softwares específicos.
A tecnologia da TOTVS Interior Paulista permite justamente uma visão mais integrada e abrangente da empresa por meio de diferentes prismas: gestão, contabilidade, marketing, tecnologia e jurídico. Isso possibilita a construção dos processos de forma mais estratégica e facilita a identificação dos melhores caminhos para uso dos dados.
A transformação dos números em indicadores altamente estratégicos é o que faz da contabilidade um pilar decisivo para a tomada de decisão. É essa ciência que aponta com precisão a real situação da empresa e que ajuda a obter indicadores de liquidez tão importantes para nortear a decisão do gestor.
E como tomar uma decisão assertiva se tornou urgente em um mundo em constante mudança, confiar nos dados que se tem em mão é decisivo para alavancar um negócio. Do contrário, pode causar mais incerteza e desestabilizar a empresa.
A contabilidade deixou de ser sinônimo — há muito tempo! — apenas de apuração de impostos e regularidade com o fisco. A complexidade da tributação brasileira fez com que o parceiro contábil fosse indispensável — à regularidade, claro, mas também à segurança e à legalidade do negócio. Mais do que isso: a contabilidade é importante na estratégia por auxiliar com indicadores essenciais na tomada de decisão.
O CEO da Atlas Inteligência para Gestão e Contabilidade, Marcelo Voigt Bianchi, diz que não há mais espaço para empirismo. “Se é a contabilidade que traz dados precisos e organizados para direcionar o planejamento, não pautar o planejamento nos números entregues pela contabilidade é planejar no achismo”.
E é por isso que essa ciência também está na plataforma do CNext. A Atlas, com sede em Limeira/SP, é responsável pelo diagnóstico com o retrato da empresa e os caminhos que alavancam os resultados.
A transformação digital, que vem em velocidade surpreendente nos últimos anos, trouxe impactos diretos em todas as áreas do negócio. Por sua vez, o consumidor e o cliente B2B também mudaram a forma de tomar decisão, o que acarretou em transformações no marketing.
Hoje o consumidor coloca em sua cesta de exigências a velocidade, tanto na entrega quanto na resposta e na resolução de problemas. Tudo isso fez com que a jornada do consumidor mudasse e, consequentemente, exigiu que as empresas redesenhassem essa jornada. Ou, no mínimo, atualizassem sua proposta de valor.
Segundo o sócio-diretor da Verbo Comunicação, Rodrigo Figueiredo, as empresas têm que se questionar: “será que aquele conjunto de serviços ou seu portfólio de produtos continua a atender as necessidades e expectativas do cliente?”
“Essa é uma reflexão bastante importante. Por isso, sempre digo que precisamos colocar em prática 3 verbos: acelerar, eliminar e experimentar”. Isso significa:
São essas visões que serão entregues pela área de marketing no CNext às médias empresas. São informações valiosas de leitura do mercado, de concorrentes para incidir em criatividade e inovação. A Verbo Comunicação, com sede em Sorocaba, tem a premissa de ser provocativa e inteligente.
Provocativa porque tem capacidade de olhar para diferentes mercados e levar aprendizados e descobertas de um negócio para outro. Inteligente porque usa dados e argumentos relevantes para fazer essa provocação. Assim, contribui com as empresas para gerar ganho em produtividade, otimizar tempo e recursos.
O ambiente jurídico é desafiador. Não somente pelas mudanças recorrentes na legislação e novos entendimentos do poder judiciário, mas porque são soluções jurídicas efetivas que entendem o ambiente e a linguagem empresariais.
Por isso, a Finocchio e Ustra Sociedade de Advogados, de Campinas/SP, é mais um dos pilares do CNext. Segundo o sócio responsável pela área tributária do Finocchio e Ustra Sociedade de Advogados, Octávio L. S. T. B. Ustra, é importante atuar estrategicamente nos processos, o que será possível com a reunião de especialidades distantes para uma solução conjunta.
O CNext é uma grande oportunidade para as médias empresas que querem acelerar seu crescimento de maneira integrada e sustentável. Fale conosco e conheça mais benefícios que a plataforma pode levar à sua empresa!
A sigla ESG vem sendo aplicada no universo dos negócios há algum tempo e foi apontada como tendência para 2021. De fato, investidores estão avaliando cada vez mais as empresas sob essas perspectivas, o que fez com que as ações ESG viessem, portanto, para ficar.
ESG é a sigla para environmental, social e governance. Isso significa que as organizações têm que se estruturar do ponto de vista ambiental, social e de governança para atrair investimentos e conseguir financiamentos. Os números com relação à busca por temáticas ESG provam isso.
Dados globais apontam que, em 2020, o valor arrecadado com essa categoria de títulos foi de US$ 490 bilhões. Em 2020 também foram injetados US$ 347 bilhões em fundos de investimentos ESG e, ao total, lançados 700 novos fundos desse tipo. No Brasil, os investimentos em títulos ESG somaram US$ 5,3 bilhões em 2020, mais que o dobro de 2019, quando atingiram a marca de US$ 2,2 bilhões.
Ainda que os índices não estejam atualizados, somente no primeiro mês de 2021 os títulos com essa temática ultrapassaram todo o volume de 2020, com US$ 5,4 bilhões investidos. É uma tendência ou não?
Mas há ainda alguns desafios a serem superados.
A agenda do ESG vem como um convite — e até mesmo cobrança — que a sociedade faz para que as empresas ajudem em questões de cunho social, ambiental, ético e de transparência. Isso se fortaleceu em meio à pandemia, já que os problemas da sociedade se agravaram.
Ainda assim, para algumas empresas, continua sendo um desafio manter políticas que visem solucionar problemas concretos. Elas precisam, antes de tudo, que entender porque essas questões podem impactar seus próprios negócios e como elas podem contribuir com a sociedade — estamos falando tanto de questões ambientais, como mudanças climáticas, quanto sociais, como distribuição de renda e empobrecimento da população.
Depois, cabe às organizações decidirem como lidar com isso com estratégias assertivas e desenvolvimento de novos negócios e, finalmente, medir suas ações. Tudo isso é importante para que a empresa possa realmente demonstrar seu entendimento e capacidade de lidar com esse cenário. E isso só é possível se o pilar da governança estiver presente.
O termo ESG está, de fato, em evidência. E uma empresa — principalmente às de capital aberto — só terá êxito na implementação de sua política ESG se o “G”, de governança, for o pilar da estratégia.
Os próprios investidores alegam que não é possível ter “E” ou “S” sem que haja o “G”. E quando se fala em governança ligada a ESG, é sobre a forma como as decisões são tomadas dentro de uma empresa. Quais são os fóruns que discutem as decisões e quais são os critérios e políticas que as embasam?
Não é só isso: governança é como a empresa toma a decisão, quais critérios e valores são considerados, mas também como monitora a implementação da agenda ESG e como é transparente com relação às dificuldades e resultados que está obtendo.
As empresas têm que extrair valor do pilar da governança, que diz respeito à transparência, à equidade, à prestação de contas e à responsabilidade corporativa. O que acontece, no entanto, é que parte delas aqui no Brasil ainda não tem uma governança — e desconhece os bons resultados que ela traz.
Infelizmente hoje há mais empresas avançando em governança pela dor, após enfrentarem algum tipo de problema ou dificuldade. E para que as empresas obtenham resultados nos pilares ESG, as oportunidades têm que estar à frente dos vários processos.
O objetivo da governança também é estabelecer regras para administrar os conflitos de interesse, agregar valor ao patrimônio das famílias empresárias e assegurar a perpetuidade do legado às futuras gerações — tudo isso passando por um código de ética e conduta, pela isonomia de tratamento e pela padronização de sistemas.
Para implementação da agenda ESG, as empresas precisam de um conselho de diretores engajados e que forneçam supervisões adequadas a toda a equipe. O que se espera desses conselhos é ampla experiência, capacidade de executar seu dever e afinidade para se envolver com investidores.
Ainda assim, para a sustentabilidade da governança, ela deve ir além e não se limitar apenas à diretoria. Um programa de ESG bem elaborado incorpora indicadores de desempenho e relatórios em toda a organização. Todos os níveis têm que estar envolvidos com a nova cultura empresarial da empresa.
A agenda ESG já bateu à porta de todas as organizações. Perspectivas sociais, ambientais, de ética e transparência estão no faro dos investidores e já são exigidas pela sociedade em geral. Para que sejam colocadas em prática — e tenham sustentabilidade — é preciso se apoiar no “G”, de governança.
Se você não sabe exatamente por onde começar, saiba que é possível contar com parceiros estratégicos como a PKT Desenvolvimento Empresarial. Temos experiência em auxiliar as empresas na estruturação da gestão e da governança de seus negócios, desenvolvemos um conjunto de regras de relacionamento e de diretrizes para administrar conflitos e interesse e assegurar a sustentabilidade do negócio. Ter uma parceria com a PKT é ser beneficiado com iniciativas que vão agregar ainda mais valor ao patrimônio.
Fale com a PKT para desenvolver o pilar estratégico da governança na sua empresa!
*Andressa Lucas de Freitas
A pandemia do novo coronavírus trouxe vários impactos à vida em sociedade e fez com que as organizações tivessem que lidar com uma situação inusitada. Muito se tem ouvido por aí que ela foi um antecipador de futuros e que evidenciou as potencialidades e fragilidades das empresas brasileiras. E isso não podemos negar. Quem até então estava postergando a execução de novos processos ou o investimento em tecnologia e transformação digital, por exemplo, teve que se adaptar com muito mais agilidade — ou, então, se tornar menos competitivo.
Ser essencial — ou se tornar essencial — para seus clientes foi uma das principais lições deste período. Muito se aprendeu nestes sete meses de pandemia, tanto é que especialistas garantem que as transformações abruptas de agora podem (e devem!) ter continuidade no Pós-Covid.
Sim, já é preciso pensar nesse cenário pós-coronavírus porque as atividades e novas oportunidades estão retomando — mesmo que a passos mais vagarosos — à normalidade e a economia vem dando sinais de melhora. Não que isso signifique um crescimento vigoroso, mas há uma nova perspectiva, e é preciso reformulação por parte das empresas.
E se estamos em um processo de melhoria e descobertas, é necessário planejamento para se antecipar a esse novo cenário que se vislumbra — sem deixar que as evoluções aceleradas da pandemia sejam descartadas para segundo plano. Explicando em miúdos: foi-se aquele período de imediatismo e tomadas de decisões urgentes. O momento atual exige das empresas a combinação de estratégias, mas sem que deixem para trás “aquele gás” da reinvenção que foi característico do início da pandemia. Agora é preciso planejar e executar, com velocidade e assertividade, estratégias para retomada de crescimento.
São ações complementares que precisam ser executadas para que a empresa recupere o ponto de equilíbrio econômico e o capital de giro. Mais ainda: para que gere capacidade de pagamento de dívidas (se houver) e tenha disponibilidade de realizar investimentos. Especialmente no que tange à adoção de tecnologias digitais para ampliação dos canais de vendas e manutenção do trabalho remoto.
Aqui, as consultorias são decisivas para o sucesso desta etapa de retomada e ganham um papel ainda mais estratégico e relevante para as organizações. Principalmente para as que têm necessidade de apoio para gestão e governança, para as que precisam de orientação para tomada de decisões tempestivamente, para as que buscam apoio para engajar e desenvolver as equipes de modo mais célere e efetivo.
Assim, a consultoria auxilia organizações de diversos segmentos a olhar para esses cenários que se acercam Pós-Covid-19. Tudo com avaliação das medidas recém-adotadas: como foi administrado o contexto de emergência, se o caixa foi blindado, se houve retenção de clientes e desenvolvimento de receitas alternativas. Além disso, considerando se houve comunicação positiva com os colaboradores e foram efetuadas relações de parceria com os stakeholders.
Uma boa consultoria é aquela que atua com seriedade, compromisso e propósito não só no enfrentamento dos desafios de gestão de resultados, mas também de modo a garantir novos aprendizados para a organização, a sobrevivência das empresas e a manutenção dos empregos.
Como a pandemia da Covid-19 é inédita e todos (ainda) estão aprendendo muito com ela, é preciso elencar cenários, criar hipóteses e planos de ação executáveis a curto, médio e longo prazo para cada organização — a depender da maturidade e cultura de cada uma.
O propósito da PKT Desenvolvimento Empresarial é levar conhecimento, alinhamento e harmonia para os negócios. E nosso diferencial é desenvolver um trabalho que envolva os times e multiplique o conhecimento dos colaboradores para a execução do trabalho com foco nos resultados.
Quando saímos de cena, o trabalho se mantém, porque o conhecimento se perpetua entre as pessoas da organização — independentemente da área da gestão: estratégia, sucessão, finanças, vendas, marketing, compras, pessoas, processos, logística ou até mesmo a preparação da empresa para oportunidades de fusões e aquisições.
E aqui ganha destaque o SemaNow, solução que vem para auxiliar as empresas na adoção de estratégias mais pontuadas e com resultado imediato. Entre os benefícios de utilizar a ferramenta estão um maior alinhamento organizacional, a ampliação da performance econômico-financeira e a garantia de sustentabilidade da empresa.
Pronto para enfrentar o pós-pandemia mais preparado? Conte com uma consultoria que traga planos customizados e que ajude a ser essencial para seus clientes.
*Andressa Lucas de Freitas é Gerente de Consultoria na PKT Desenvolvimento Empresarial.
Nosso último artigo coloca em perspectiva os principais problemas enfrentados na gestão de empresas familiares. Problemas de sucessão, falta de regras bem definidas e dificuldade em administrar conflitos de interesses são alguns desses pontos que merecem destaque. Mas como solucionar tais questões? Batemos um papo com o Professor Jairo Gudis, que já trabalha com famílias empresariais há mais de 25 anos, sendo 10 deles na Fundação Dom Cabral.
Jairo, que também é economista e professor associado da FDC nas áreas de Governança Corporativa, Acordo de Sócios e Herdeiros, Sucessão em Empresas Familiares e Planejamento Estratégico, tem em seu currículo mais de 100 trabalhos desenvolvidos e implementados para as famílias de empresários. Além disso, o professor é co-fundador do Capítulo Sul do IBGC –Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, com sede em São Paulo. Com uma bagagem e conhecimento diferenciados, ele traz insights interessantes sobre o tema. Confira a nossa entrevista a seguir!
Professor: Inicialmente, na minha opinião, a passagem de bastão entre as gerações que se sucedem, no Brasil, possivelmente estaria em um nível mais elevado do que os 70% indicados nas pesquisas. Isto porque o número de empresas centenárias de controle familiar conhecidas é muito pequeno, diante do existente. A principal razão deste fato é que as famílias empresárias não estão focadas no planejamento e desenvolvimento dos herdeiros para o seu papel de acionista/sócio e/ou gestor das empresas. Assim como também é verdadeiro o fato de que a maioria dos fundadores não está preparada para liderar a sua sucessão.
Professor: Desenvolvendo o conjunto das regras de relacionamento nas dimensões da família, do patrimônio pessoal dos seus membros (propriedades) e da gestão das empresas. Isso através da construção de um pacto societário e familiar, entre sócios e herdeiros. O objetivo seria o de estabelecer regras para administrar os conflitos de interesse, agregar valor ao patrimônio das famílias empresárias e assegurar a perpetuidade do legado às futuras gerações.
Devemos considerar que as famílias crescem exponencialmente entre seus membros, não seguindo o rumo dos negócios dos grupos empresariais, que têm a expansão de suas atividades seguindo as tendências de mercado e de seu planejamento estratégico independente dos núcleos familiares entre as gerações que se sucedem.
Conceitualmente, temos a 1ª geração dos fundadores; a 2ª geração, como sendo a sociedade entre irmãos; e a 3ª geração é o consórcio de primos. Considerando o número de membros em cada núcleo familiar das respectivas gerações, teremos o número de partes interessados na construção deste processo de governança corporativa e familiar.
Professor: Em nossas experiências na implementação e construção dos processos de governança, temos desenvolvido estes processos com as famílias empresárias, que visam assegurar a expansão de seus negócios a partir dos pilares do planejamento estratégico, na definição do seu modelo de negócio, assim como no modelo de gestão, através da definição dos níveis de alçada e responsabilidades dos administradores.
Neste sentido, é importante destacar a estruturação dos fóruns de tomada de decisão, em relação às pautas estratégicas e operacionais, assim como o próprio desenvolvimento dos herdeiros, no acompanhamento da implementação deste processo. Neste sentido, poderiam vir a ser criados os Conselho de Família, Conselho de Acionistas/Sócios e Conselho de Administração.
Porém, cabe destacar que as características a serem construídas pelas famílias empresárias têm que ser adequadas ao porte e tamanho de cada negócio e à forma e ao jeito de tomada de decisão praticados.
Professor: As empresas familiares têm uma característica em comum: a dependência do número de membros das futuras gerações. Muitas vezes, o tamanho do negócio e sua estrutura organizacional não permitem que todos possam atuar como gestores do negócio.
Entretanto, todos os herdeiros de uma família empresária nasceram “futuros sócios” e não se escolheram como tal. Um dia, inexoravelmente, estarão sentados juntos, compartilhando o processo de tomada de decisão, pela falta dos pais fundadores, ou então, por um processo de decisão dos pais, os quais poderão doar em vida para seus filhos o seu patrimônio pessoal.
Portanto, é importante desenvolver os herdeiros e capacitá-los para serem gestores ou, na dependência dos projetos pessoais de vida dos herdeiros, estarem sentados juntos como conselheiros, tomando decisões estratégicas e/ou operacionais nos fóruns a serem constituídos pelas famílias empresárias.
Professor: Independente dos seus projetos pessoais de vida, os herdeiros precisarão, um dia, tomar decisões pelo negócio. Isso significa que o seu desenvolvimento na qualidade de acionistas/sócio de um negócio e o seu aprendizado sobre este patrimônio tem que ser orientado e fazer parte do planejamento sucessório. Seja sob o aspecto de gestão, exercendo seu papel na estrutura organizacional do negócio, ou no papel de acionista/sócio.
Professor: O sinal de alerta é quando as famílias empresárias começam a enfrentar situações de conflitos de interesse, principalmente entre as gerações que se sucedem e, neste momento, se dão conta de que não possuem regras de relacionamento e nem comprometimento entre as pessoas, para administrar e equacionar estas divergências. O impacto da falta deste instrumento de regras e procedimentos, que denominamos de Protocolo Familiar, pode conduzir a situações indesejáveis e destruir o valor do negócio. Muitas vezes, apelando para outras esferas, na busca de soluções dos conflitos e prejudicando, sensivelmente, o próprio negócio.
Nas minhas palestras e conferências, costumo dizer que, independente do seu projeto pessoal de vida, o herdeiro um dia tomará decisões estratégicas e/ou operacionais, sentado na cadeira de gestor, executivo ou líder do seu núcleo familiar. Ou então, na cadeira de Conselheiro, juntamente com seus pares familiares (mesmo sendo de outros núcleos familiares, como no caso de primos), tomando decisões como Administradores do negócio, mesmo sem estar participando do dia-a-dia da gestão das empresas.
Assim, o processo de gestão, nas mais diversas áreas, não é um processo simples. No entanto, com direcionamento e capacitação corretos, você pode se tornar um grande líder e conseguir todo o destaque que merece nesta posição.
O número de empresas familiares ainda é muito grande no Brasil. Segundo dados do IBGE, estima-se que 90% do total de empresas brasileiras estejam sob a direção familiar. No entanto, na mesma medida em que esse tipo de empresa representa uma fatia tão grande do mercado, também enfrenta diversas dificuldades que lhe são bem peculiares.
Para se ter uma ideia: pesquisas apontam que 70% das empresas desse tipo não passam pela geração do fundador e apenas 5% conseguem chegar à terceira geração. Assim, é preciso investigar a fundo as causas desse tipo de problema que impede a continuidade dos negócios.
Então, quais são, de fato, os principais desafios de gestão em empresas familiares? O economista e professor associado da FDC – Fundação Dom Cabral, professor Jairo Gudis, nos respondeu. Especialista nas áreas de Governança Corporativa, Acordo de Sócios e Herdeiros, Sucessão em Empresas Familiares e Planejamento Estratégico, Jairo acumula a experiência de mais de 25 anos trabalhando com famílias empresárias e deu uma aula completa sobre o assunto.
Em um primeiro momento, vamos tratar mais a fundo dos principais desafios da gestão em empresas familiares. Nos nosso próximo post aqui do blog vamos nos aprofundar no tema como um todo, em uma entrevista completa com o professor, para que você consiga entender melhor como funciona a governança de empresas familiares brasileiras.
As empresas familiares representam 90% das existentes no país e são consideradas um pilar fundamental da economia brasileira. Ainda assim, enfrentam problemas muitas vezes considerados básicos e até simples de resolver. O professor explica os três principais motivos que levam à falta de governança.
“Falta de planejamento sucessório com a indicação do processo a ser desenvolvido nas famílias empresárias, a fim de assegurar a ‘passagem de bastão’ entre as gerações que se sucedem, com regras e procedimentos que conduzirão à escolha dos líderes”, constata o professor.
No entanto, é importante lembrar que essa dificuldade com relação à sucessão pode se dar em diversos níveis dentro da empresa, como ressalta Jairo. “Seja ao nível da gestão das empresas, na administração do patrimônio da família ou no desenvolvimento e na formação das futuras gerações de herdeiros.”
Há ainda um outro ponto que o economista ressalta no que diz respeito à sucessão familiar. “A governança corporativa e familiar é o único sistema que permite o trabalho conjunto de sucedidos e sucessores, por tempo indeterminado, até que o processo tenha atingido um grau de maturidade ideal para sua implementação”, completa ele.
O segundo item apontado pelo professor Jairo trata do envolvimento entre aspectos emocionais e econômico-financeiros. Em muitos casos, a família acaba misturando os dois e, por conta disso, leva possíveis problemas pessoais para o âmbito das divergências e conflitos em família.
Para evitar que esse tipo de barreira surja, Jairo sugere que são necessárias “definição de regras claras de relacionamento na família empresária, a fim de que possam ser equacionadas, em harmonia, as eventuais e naturais divergências entre as gerações que se sucedem. Assim, no futuro não aparecerão situações intransponíveis que venham a comprometer o legado e a sua perpetuidade”.
O último ponto sobre o qual o professor Jairo Gudis nos falou, que se relaciona ao anterior, é a necessidade de regras que ditem o comportamento moral dentro do comando das empresas de cunho familiar. O professor deixa bem claro que é um grande obstáculo a “falta de comprometimento das partes na construção de normas e procedimentos, que objetivam estabelecer direitos, obrigações e responsabilidades nos papéis dos sócios, herdeiros e familiares, em termos de conduta e inter relações pessoais”. Ele completa dizendo que “deverão ser observadas regras que sigam os princípios e valores éticos das famílias, desde sua fundação”.
Gostou de conhecer mais de perto os desafios da gestão de empresas familiares? Acompanhe nosso próximo post em que traremos uma entrevista completa com o professor Jairo Gudis, na qual são apontadas outras soluções para essas dificuldades aqui mencionadas. Fique de olho em nosso conteúdo, e acompanhe nossas novidades.
Pressão por resultados, alta carga de impostos, busca por talentos, expansão, concorrência. São apenas alguns dos desafios enfrentados por qualquer corporação nos dias de hoje. Quando se trata de empresas familiares, outros itens – talvez ainda mais críticos – são adicionados a esta lista:
Muitos dizem que passou a época em que negócios de propriedade familiar eram maioria, e que hoje em dia a inclusão de membros da família nos negócios é muito menor. Não é o que diz a Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, divulgada em 2016 pela PwC. Ela aponta que empresas familiares representam 80% das 19 milhões de companhias que existem no País e são responsáveis por contribuir com cerca de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, segundo o Firm Institute.
Ainda que a empresa familiar conte com a vantagem do comprometimento, é preciso preparo e capacitação para exercer as diferentes funções. Muitas vezes, a família depende daquele negócio para sobreviver e busca sempre o melhor resultado, no entanto, o simples fato de fazer parte da família muitas vezes não é o bastante para justificar fazer parte da estrutura.
Confira a seguir as principais estratégias para evitar o caos e cultivar a harmonia e a ordem no ambiente da empresa familiar.
Uma situação comum em empresas familiares é contar com pessoas de confiança em seu time de gestão. Profissionais que fizeram parte da história e cresceram com a empresa, mas que não necessariamente possuem as qualificações ideais para exercer aquela função. Para se estruturar adequadamente, é fundamental que a empresa invista na capacitação do time, para que todos – consanguíneos ou não – estejam alinhados com as discussões estratégicas que surgirão ao longo da trajetória de crescimento da empresa.
Quando as empresas começam a crescer e, em paralelo, as famílias também, é comum que a empresa se torne um local “seguro” para todos os membros trabalharem. “Se os critérios de admissão, promoção ou demissão de um profissional da família não forem claros e definidos para todos acontece o fenômeno de ‘cabide de empregos’”, explica Mariana Teixeira, Sócia Diretora da PKT Desenvolvimento Empresarial.
Os membros da família que trabalham na empresa podem se tornar um peso ao negócio. Se não geram o resultado esperado, impactam na performance corporativa e podem dar origem a intrigas e conflitos. Então, os problemas da empresa podem passar a afetar a harmonia familiar e vice-versa. O negócio costuma estagnar, o clima fica ruim, bons profissionais vão embora e a empresa entra num círculo vicioso que pode levar até a falência. É aí que uma ajuda externa para reestruturar o negócio é bem-vinda.
Crise, estagnação ou quando a empresa atinge um porte médio e começa a ter dificuldade em continuar crescendo em função de seu tamanho e complexidade. Esses são sinais claros de que está na hora de um suporte externo. Isso, porque, na maioria dos casos, um esforço interno não é suficiente ou não possui a agilidade para fazer a estruturação necessária.
É aí que entra a figura de um parceiro. “Uma consultoria especializada traz outro olhar para a gestão. Ela possui a habilidade de estruturar o negócio, formular um planejamento de curto, médio e longo prazo, alinhar a organização, envolver o time e acompanhar a execução deste plano”, garante Mariana.
O cuidado com a escolha do parceiro é importante para o sucesso do trabalho. Um fornecedor experiente em ações com empresas de médio porte e de gestão familiar terá as habilidades necessárias e conseguirá entender, absorver e respeitar as particularidades e cultura durante o trabalho de estruturação.
Uma pesquisa do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) mostrou que mais de 70% das empresas não resistem à segunda geração. Isso se deve, principalmente, a como é gerenciada a sucessão nas empresas familiares.
Não basta ser filho, sobrinho, neto ou ter qualquer parentesco com o fundador da empresa para ser o escolhido. Inicialmente, este profissional precisa ser preparado para o cargo, o que pode acontecer de diversas formas. Passar por diferentes áreas da empresa, ter experiências em outras empresas do mesmo segmento e/ou em empresas de porte diferente, estudar em instituições de primeira linha, entre outras opções.
Além disso, o sucessor deve querer assumir essa posição. “Muitos sucessores são forçados a assumir um papel ou trabalhar na empresa quando na verdade nem gostariam de estar lá”, alerta Mariana.
Finalmente, o profissional precisa ser escolhido e/ou aceito pela família e pelo fundador. E não se deve esperar que ele seja igual ao sucedido. Sua vinda para a empresa representa uma renovação ao negócio, ainda que os valores devam ser sempre preservados. Outro ponto importante diz respeito ao tempo do processo sucessório, que deve ser gradual: não se trata de um evento de entrada de um e de saída do outro. Leva em torno de 2 anos, podendo, em alguns casos, durar muito mais.
As empresas familiares de sucesso são aquelas que conseguem reconhecer o momento em que o modus operandi que já teve êxito no passado não está mais performando adequadamente. É neste momento que uma ajuda externa capaz de organizar o negócio é imprescindível. E isso independentemente da finalidade: estruturar para o crescimento, preparar para a sucessão ou venda da empresa.
E uma máxima sempre deve ser seguida no negócio familiar: a família tem que trabalhar em prol da empresa, e nunca a empresa trabalhar em prol da família. Cuidar para manter os sentimentos pessoais fora das decisões e colocar o negócio em primeiro lugar durante o horário de trabalho também são fatores essenciais para aproveitar o sucesso a longo prazo.
De família para família
A PKT Desenvolvimento Empresarial é uma empresa familiar com vasta experiência em auxiliar empresas familiares a estruturarem a gestão e a governança de seus negócios preservando a harmonia familiar. Nossos projetos são desenvolvidos de forma customizada para atender as necessidades de cada cliente. Entre em contato para saber como podemos te ajudar!